Улучшенное или прогрессивное решение?
Как охарактеризуете уникальность торгового предложения (УТП) вашей компании для клиентов? Результаты опроса на Telegram канале. 49% респондентов ответили, что их УТП лучше, чем у конкурентов. Получается на моем Telegram канале собрались преимущественно лидеры рынка или будущие лидеры рынка 😉. Я рад за всех. Но мировая статистика показывает, что только 10% компаний генерирует 90% прибыли (после вычета стоимости капитала), что напрямую связано с УТП.
По моим наблюдениям у многих компаний УТП, - это то, что они хотят видеть, а не что есть на самом деле. Большая часть предложений настолько уникальны, что они остаются просто «уникальными». Клиенты инертны и готовы переключаться не на «улучшенные», а прогрессивные решения. Клиентов «крадут» новые инновационные решения. Когда-то лошади были основным средством передвижения — затем их заменили машины. Сегодня улучшить свой продукт или решение не достаточно. Покупателям нужен прогресс. Клиенты не покупают наш продукт, а переключаются на него с чего-то другого. Стоимость переключения клиента на другой продукт/решение = (привычка Х степень удовлетворенности) Х страх перемен.
«Разрушить» стоимость переключения способно прогрессивное решение. Все остальное это вяло-текущая борьба за клиента, что то же является стратегией. Этот факт стоит учитывать ТОП-менеджменту компании при своих «хотелках» в получении быстрого результата. И для реализации прогрессивного решения нужно СКВ: правильное сообщение для нужных клиентов в нужное время.
В 2002 году Apple продала 376 тысяч iPod. В 2008 продажи достигли отметки в 55 миллионов. iPod был признан одним из самых успешных и быстрорастущих продуктов в мире. Однако в 2004 году Apple начала разработку другого девайса, который должен был «убить» iPod — iPhone. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали — почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение. Как сказал Михаил Жванецкий: «Жизнь коротка. И надо уметь. Надо уметь уходить с плохого фильма. Бросать плохую книгу». Apple взял - это за основу своего бизнеса.
Несколько жизненных советов от Михаила Жванецкого, которые с моей точки зрения, хорошо «ложатся» в контексте ведения бизнеса.
Прошлая жизнь как старое авто — умиляться можно, но ездить нет. Отъездили.
Ничего страшного, если над тобой смеются. Гораздо хуже, когда над тобой плачут.
Раб начинает так: «Они виноваты в том, что я...» Свободный: «Я виноват в том, что я...»
Имей совесть и делай что хочешь.
Жизнь — это подняться, опуститься и жить дальше с запасом высоты.
Удовлетворенность клиентов и себестоимость продаж.
Одна из вещей, которую компания может контролировать на любом рынке, — это безупречное качество операций. Нужно просто избавляться от "мусора" в системе. Считается "мусором" в компании все, за что не хочет платить клиент. Распределите расходы в две колонки: те, которые добавляют ценность для наших клиентов, и те, которые этого не делают. Это позволит понять сколько стоит "мусор" для компании и в какие операции стоит инвестировать больше времени.
Это ваша задача?
Когда падают продажи и их прибыльность, я хочу быстро увидеть куда приложить 20% усилий, чтобы с вероятностью 80% найти решения для роста компании и рентабельности продаж. Узнайте ценность 10 недельного управленческого консалтинга для реализации этой задачи.
Чем НЕ является ваша компания?
Сотрудники хотят знать, что представляет собой компания и как она будет зарабатывать деньги. Озвучивание стратегии дает понимание о траектории компании, ее бизнес-модели и вектору коммуникации с клиентами. Cлоган «Volkswagen Das Auto» (Фольксваген - это автомобиль) - хороший пример сфокусированного вектора развития бизнеса понятным для сотрудников, акционеров, покупателей.
Но бывают случаи, когда наличие противоположности: анти-идентификации или анти-стратегии может быть полезным. Например, разработчикам Uber на старте вывода своего инновационного продукта, потребовалось некоторое время, чтобы выбрать сильную бизнес-модель и понять что будет представлять компания в долгосрочной перспективе. В период неопределенности Uber сформулировал свою стратегию: «Мы не таксомоторная компания». И только потом дали свое собственное определение, что есть Uber.
Анти-стратегия также полезна в тех случаях когда компании необходимо себя перепозиционировать. Например, свое имя - Николай Дорощук, я позиционировал 17 лет как КПД - качественное построение дистрибуции. Все клиенты кто вырос на технологии КПД по прежнему отождествляют мое имя с дистрибуцией. Чтобы расширить свое позиционирование при общении со «старыми» клиентами я и мои менеджеры дают понять, что «Николай Дорощук - это НЕ только дистрибуция». Это тот случай когда нужно время, чтобы сформулировать новое позиционирование.
Еще один пример анти-стратегии. «Наши клиенты - это не цифры, мы знаем их имена», - цитата владельца немецкой дистрибьюторской компании. «Мы не строим корпорацию с жесткими бизнес процессами и бюрократией». Но задерживаться в анти-стратегии не стоит надолго. Это лишь время на переход от старого к новому.
Comments