Данный текст взят из доклада регулярных онлайн-собраний «Клуба КПД».
Докладчик: Игорь Звягинцев.
Посмотреть доклад на видео портале →→→
Золотая середина сотрудничества производителя и дистрибьютора. Слайд наглядно демонстрирует условия работы дистрибьюторов: черная линия - рост продаж, серая - доходностьпроизводителя, оранжевая - доходность дистрибьютора.
Важно, чтобы персонал компании - производителя, а именно те специалисты которые взаимодействуют сдистрибьютором, требуя от дистрибьютора роста продаж, роста товарных запасов, роста покрытия, среднего SKU и далее всех традиционных КРI, понимали, что есть середина.
Становится довольно опасно, так как растет сумма замороженных активов и дебиторской задолженности, а также стоимость логистики и самих агентов, которые просто должны доехать до самой крайней точки и привезти оттуда маленький заказ. И вот эта величина должна быть четко и адекватно оценена между производителем и дистрибьютором.
План продаж на дистрибьютора в условиях роста сетевой розницы.
Когда мы говорим, что дистрибьютор должен выполнять планы продаж, которые каждый производитель считаетнужным увеличивать, то я всегда спрашиваю: «А как в этом учитываются продажи сетей?». Когда мы говорим проактивную клиентскую базу той или иной области, я прошу показать мне количество сетевых магазинов, в которыедистрибьютор не может зайти как поставщик. Например, в Украине есть такие области как Харьковская иДнепропетровская, которые фактически - сетевые центры, где продажи дистрибьюторских компаний в ихтрадиционные каналы сбыта становятся с каждым днем все меньше и меньше.
Единая трактовка финансовых результатов сотрудничества.
Есть замечательный документ – P&L дистрибьютора. Его нужно открыто обсуждать с производителем. Смотрите, вот ваша доходная часть, вот себестоимость, затраты, а вот та операционная прибыль, которая являетсяследствием нашего с вами бизнеса. Я знаю, что на сегодня есть производители, которые гарантируютдистрибьютору минимальную величину в процентах данной операционной прибыли. В случае, если дистрибьюторв результате своей деятельности данного показателя не достиг, то производитель компенсирует ему данный объем. В случае, если дистрибьютор заработал больше, производитель предлагает вернуть ему - часть в видепромо-мероприятий на территории. Этот подход привносит, как мне кажется, для производителя и дистрибьюторапрозрачность, понятность, прогнозируемость, способствует развитию долгосрочных взаимоотношений.
Предпосылки разрушения дистрибьюторского бизнеса. Бизнес-кейс.
Компания «Пальмира» в свое время была мощнейшим представителем на рынке - имела почти всю кондитерку,помимо Рошена. По Украине было 8-10 филиалов. Компания базировалась в Одессе. Сегодня она существует изанимается ингредиентами B2B. Но из бизнеса FMCG она ушла. Я был территориальным менеджером в структуреи знаю те факторы, которые повлияли на потерю дистрибьюции.
1. Между производителем и дистрибьютором не было выстроенного P&L. Производители ожидали максимальногопокрытия, дистрибьютор этого не выполнял. И это понятно, ведь Николаевская и Херсонская область, с точкизрения нахождения областного центра, не выгодны для дистрибьюции. Плечо доставки составляет 200-250 км.
2. Фактор технический. Учетная система «Пальмиры» называлась ФИНЭКСПЕРТ, и когда производителиначали развивать услугу анализа вторичных продаж дистрибьютора, данная система оказалась не приспособленнойдля того, чтобы выгружать данные в систему SalesWork. Велись длительные переговоры, которые ни к чему непривели. И это был второй фактор потери дистрибьюции с компанией АВК. В те годы активно развивалисьэксклюзивные фокусные команды. Когда я руководил филиалом в Николаеве, у меня были эксклюзивные командыНЕСТЛЕ и АВК и команда фокусного прайса. И в плане АВК конкретно предлагала своим дистрибьюторамкачество работы команд. В частности, система бонусирования дистрибьюции представляла собой систему скидок. Одна из скидок выплачивалась дистрибьюторам за то, чтоб каждый агент был обеспечен рабочим местом(половиной стола и стулом) Как это ни странно, я был вынужден наказывать дистрибутора за это процентомскидки, торговым тупо не хватало стульев. Это смешно, но это было так. Есть письма с длинными переговорами отом, чтоб агенты были обеспечены рабочими местами. И я помню ответ генерального директора о том, что емулегче не получить скидки, чем обосновать собственнику покупку стула. Это абсурдная ситуация, но она привела ктому, что такой компании больше нет на рынке.
3. Были собрания эксклюзивных фокусных команд АВК, из которых удалили супервайзеров АВК. Тожеабсурдная ситуация, которая не способствовала выработке единой линии сотрудничества. Таких писем у меня вархиве оказалось штук 50.
Причины отказа от сотрудничества с крупным дистрибьютором. Бизнес-кейс.
Компания «СавСервис» - компания, которая активно развивается, компания, которая фактически получилаэксклюзивную дистрибьюцию Procter & Gamble на территории Украины.
Мне было больно, что компания «PG Trade», в которой я работал агентом, эту дистрибьюцию в свое времяутратила. Для этого тоже были свои причины, учитывая, что «PG Trade» и «Пальмира» это две дочерние компанииодного большого предприятия и менеджмент там схожий.
Причины, по которым «Пальмира» потеряла дистрибьюцию схожи с причинами потери дистрибьюции компании«PG Trade». Что чоху сказать о компании «СавСервис»? Это великолепная, большая компания с четким бизнесом.Будучи директором по продажам в компании «ВГП» (это торговая марка «Рута»), наша совместная деятельностьбыла заключена в 9-ти областях Украины, включая Киев. Спустя какое-то время, мне пришлось принять оченьсложное решение, поменять дистрибьюцию на данных территориях. Вы знаете, что поменять дистрибьютора нальвиной территории Украины для любого производителя - это всегда потеря и решиться на такой шаг, для этогодолжны быть очень серьезные основания.
Какие основные правила и принципы работы с дилерами, а также условия сотрудничества я бы здесь выделил:
1. На совместных сторчеках, когда мы вместе с дистрибьютором заходили в магазин, представление было:«Здравствуйте, компания «Procter & Gamble». С точки зрения значимости поставщика для торговой точки этоправильно, но, с точки зрения, что в момент сторчека рядом находился персонал производителя торговой марки«Рута», а не «Procter & Gamble», то здесь это не совсем правильно. То есть приоритетом для данной компаниибыло развитие бизнеса «Procter & Gamble» и, наверное, с точки зрения дистрибьютора это было правильно, что ипривело к тем возможностям, которые компания получила. Но для производителя локального, украинского, нетакого значимого как «Procter & Gamble» - это было достаточно неуютно.
2. Компания развивала свою торговую марку «Прок». И те категории, которые были в пакете компании «ВГП» – санитарно –гигиеническая продукция: салфетки, туалетная бумага и. т. д. они же присутствовали и удистрибьютора под собственной торговой маркой. Конечно, приоритет дистрибьютора после «Procter & Gamble» -это развитие своей торговой марки. Централизация управления происходила из Киева и зачастую решать какие-товопросы было достаточно сложно.
Я знаю на сегодня одну сильную компанию в Украине, где дистрибьюция организована в 12 или в 15 областях – итам каждый директор филиала является участником прибыли, который данный филиал генерирует благодарясвоей деятельности. И это на самом деле здорово потому, что представитель производителя, приезжая на филиал,решает все вопросы сразу и на месте с учетом локальной специфики. И директор филиала имеет все полномочияпринять решение здесь и сейчас. Он не апеллирует в Киев либо в другой офис и это приводит к развитию бизнеса сгораздо большими темпами. Команда общего прайса, где производитель может просто потеряться в случае, если были допущены совмещениелибо конкурирующие бренды, либо пакет у торгового насколько большой, что агент не в состоянии предложитьбольше двух-трех СКЮ от каждого производителя. Зачастую торговый не продает, а собирает заявки с торговыхточек, где они привыкли торговать тем или иным ассортиментом, а до ликвидного производителя просто недоходят руки.
Прозрачность условий. Культура переговоров.
К чему я хочу еще призвать представителей производителя? Акцентирую свое внимание на том, чтоб отношенияпроизводитель-дистрибьютор были максимально прозрачными и формализованными.
Помимо P&L, который я показывал, важно максимально подробно прописывать все моменты взаимодействия. Очень часто я сталкивался с тем, что есть разное понимание одних и тех же моментов взаимодействия, чтоприводит к конфликтам и потерям продаж, потере взаимодействия. В компаниях, в которой трудился, я всегдаформализовал политику работы с дистрибьюторами в виде документов, мною подписываемых, и обсуждал скаждым из наших партнеров, четко объясняя за что такие бонусы платятся, какие условия у нас есть, в какихслучаях действуют те или иные последствия. В случае, если такого документа не существует, есть риски, чтоменеджеры на местах будут искажать до какой–то степени информацию. Она может быть понята по разному и напустом месте будут возникать технические проблемы, которые могут препятствовать развитию совместногоприбыльного сотрудничества. Это как бы достаточно простой вопрос, потому что у большинства из вас такиедокументы есть, но я сталкивался с тем, что такие документы отсутствуют.
Еще один момент. Когда территориальные, региональные менеджеры, находясь далеко от центрального офиса,обязаны обеспечить выполнение этой самой политики.
Часто сталкиваюсь с тем, что при возникновении не обязательно конфликтной, просто спорной ситуации с нашимпартнером в той или иной области, территориальный менеджер обвиняет дистрибьюторов. Например, самыйпростой вопрос: «Почему региональный не сделал план?» Ответ дурацкий: «Потому что дистрибьютор не взял». Что значит не взял? Ну вот он обещал и не взял. А ты смотрел какой у него товарный запас? Какие планы стоятна агента? Какая динамика вторичных продаж? На какой остаток товарного запаса дистрибьютор выходит наконец месяца? И как можно что-то предъявлять дистрибьютору в случае, если товарный запас составляет двамесяца, например, при отсрочке 30 дней? Зачем дистрибьютору выкупать этот товар? И зачастую ответов на этивопросы нет. Чтобы избежать подобных ситуаций, я требую от своих территориальных, региональныхменеджеров максимально формализовать все свои встречи.
Вот конкретный очень распространённый диалог, когда я могу задавать вопрос региональному, территориальномудиректору по продажам: «Скажи, такая вот ситуация, как ты ее решаешь (с заказом, возвратом, АКБ, СКЮ)?» Бывает ответ: «Ведутся переговоры». Здесь у меня загорается красная лампочка, когда я слышу такую безличнуюформу. Я задаю вопрос: «Скажи пожалуйста, переговоры ведутся между кем и кем?». «Ну, я звонил». «Отлично, ичто?» «Сейчас побежал звонить опять.» Соответственно, любой контакт по любому вопросу междупроизводителем и дистрибьютором должен быть формализован в виде благодарственного письма. Спасибо завстречу, мы договорились … Либо протокол встречи. Звучит как будто странно, но, работая в прошлом году сдистрибьюторской компанией, я при встрече с собственником компании всегда оформлял протокол встречи, всенаши взаимодействия максимально описывал, тут же фотографировал, отправлял на почту.
Был интересный момент, когда наши первые встречи прописывались, а на последующие встречи я бралподписанный протокол, приходил к собственнику: «смотри, мы ж договорились об этом и этом, должны былипроизойти те или иные события». И на последующих встречах собственник говорил: «Ты это пишешь, а потом отменя потребуешь этого соблюдения.» «Ну конечно потребую. Мы ж с тобой договорились.» «Тогда подожди, япротокол не подписываю, ты оставь я посмотрю.» Тут вопросы к обеим сторонам: надо ли дистрибьютору поумолчанию соглашаться на те или иные требования производителя, потому что потом, при качественной работе,эти требования будут ожидаемы к выполнению. А если этого не происходит, возникают конфликтные ситуации«вы ж обещали и не выполнили». Поэтому любое требование производителя должно быть изучено. Если нет, тозначит нет, лучше пусть дистрибьютор отвечает: «Не, я туда не поеду», «я это не сделаю», «я этот план непринимаю», чем если «да, ОК, погнали», а по факту «мы на эти плановые показатели не вышли и ничего несделали, чтобы это произошло».
Обмен информацией о продажах дистрибьютора в розницу (вторичка).
Когда производитель видит вторичные продажи дистрибьютора, это позволяет одинаково оценивать ситуацию. Хотя я говорю простые вещи. Несколько недель назад мне пришло письмо от хорошего, большого дистрибьютора,где он пишет, что ему нужно юридическое обоснование для выгрузки этих данных, потому-то там есть покупатели,без согласия которых… Мы не знаем, что вы будете делать с этой информацией…»
Детский сад получается. Давно уже дистрибьюторы и производители прошли этап, когда выгрузка данных свторичными продажами - общая задача производителя и дистрибьютора. Более того, я требую от своегоперсонала, когда они говорят, что дистрибьютор не взял: «Покажи мне вторичные продажи! Как ты в этомучаствовал? Знаешь ли ты ТОПовых клиентов территории? Ты смог с ними наладить отношения, чтоб продажисостоялись?» Если этого не происходит, оцениваю работу подчинённого как не удовлетворительная.
Представитель поставщика на территории - это ни в коем случае не почтальон, который пересылает те или иныесообщения, это человек, который обеспечивает дистрибьютору необходимые вторичные продажи, чтоб привыполнении плана закупок нормативный товарный запас соответствовал стандартам дистрибьюции.
Comentários