Вопрос:
Здравствуйте, подскажите , практикуется ли допустимый % списания по складу по срокам годности (не проданный вовремя товар)? Например, допустимый 5%, остальное идёт сотрудникам под зп (именно склад+торговая команда) .
Ответ:
Позвольте мне стать управленцем, который думает о прибыльности бизнеса следующим образом: «Установлю норму потерь на складе по срокам годности на уровне 5%, заложу эти потери в маржу, а если это превысит 5%, то разницу сниму с заработной платы сотрудников склада и отдела продаж».
К чему такой ход приведет меня?
Буду вне ценовой конкуренции на рынке, ведь мой прайс на 5% выше из-за моей же не эффективности работы с пакетом товара и товарными запасами.
В свои взаимоотношения с персоналом, насыплю соль на свежую рану, штрафуя за остатки на складе, что не является прямым влиянием отдела продаж и работников склада.
По сути я не решаю проблему с потерями на товаре по срокам годности, я усиливаю эту проблему, что в итоге может привести к ампутации или смерти, бизнес нужно закрывать или довольствоваться малым, том что остается.
Какое решение?
Нужно проблематику превратить в потенциал. Проблемы о чем-то говорят, от них не надо закрываться и тем более искать кто виноват. Наоборот нужно открыться проблеме, сесть вместе с персоналом и понять, что нам подсказывает ситуация? Что нам не стоит делать, но мы продолжаем это делать, а что стоит делать, но мы сейчас это не делаем?
Как правило проблематика кроется в несогласованности целей между подразделениями, каждый живет своими метриками, которые не усиливают командную работу, а наоборот вводят раздор между отделами. Нет индивидуальной метрики, которая персонализировано «приклеена» к должности. Например, байер (закупщик) отвечает за оптимальный баланс между ликвидным и не ликвидным ассортиментом на складе. Объемы закупок по каждой товарной категории согласован с планом продаж отдела продаж, а не наоборот, что отдел продаж работает под диктовку отдела закупок, то что закупили надо продать. Выровнены фокусные приоритеты в продаже MML матрицы, которая также согласована с поставщиком. Объем продаж по поставщикам исходит из фактических дистрибуционных показателей, а не от цели «хочу рост + 30%».
Что стоит мне взять на заметку?
Процветает тот, кто скрупулезен к деталям, тот кто любит проблемы, поскольку они подсказывают, что я могу улучшить и стать лучшим на рынке. Проблему нужно «съесть» новой эффективностью. Закладывая неэффективность в бизнесе и покрывать издержки ценой или заработной платой персонала, создает раковую опухоль, которая очень быстро покроет метастазами все тело бизнеса и смерть наступит внезапно.
Comments