top of page
Поиск

Золотая середина сотрудничества производителя и дистрибьютора. Ответы на вопросы.

Фото автора: Николай ДорощукНиколай Дорощук

ЗОЛОТАЯ СЕРЕДИНА СОТРУДНИЧЕСТВА ПРОИЗВОДИТЕЛЯ И ДИСТРИБЬЮТОРА

Данный текст взят из доклада регулярных онлайн-собраний «Клуба КПД». Докладчик: Игорь Звягинцев.


Планы для дистрибьюторов. Что входит и на какой период?


  Хотелось бы узнать что вы ставите дистрибьютору, с точки зрения периодов, годовые, квартальные, месячные и какие показатели в них входит?


В данный момент я считаю что оптимальным является горизонт  квартал. На сегодня у меня есть бонус именно квартального плана,  при этом есть условие, что каждый месяц данного квартала будет выполнен не менее чем на 90% с тем чтобы небыли соблазна выполнять планы за не выполнение предыдущих два. Потому что логистика может в таком случаи лечь.

Почему квартал? Я объясняю своим партнерам, что чем длиннее горизонт в разумном смысле этого слова, тем проще наверстать какие-то негативные факторы которые могут не привесит к выполнению данного квартала, поесть есть время решить какие-то проблемы.

Какие показатели? Естественно я отталкиваюсь при работе с дистрибьюторами только от выполнения плана закупки, но при этом мои территориальным менеджерам бонусы начисляется за выполнение плана вторичных продаж. Он к закупке не имеет отношения. Закупка стоит у регионального, у территориально вторичка.

Маленький интересный кейс. Я работал в компании где до меня бонусы начислялись от вторичные продажи и к сожалению это привело к тому что дистрибьютор классифицировал данные по вторичным продажам и как не странно  мне было удивительно слышать от одного из высокопоставленных топов этого дистрибьютора в приватной беседе: «Игорь, ну извини, мы ж бонусы должны были получать» Когда я посчитал приход, расход, остатки, у меня по данным вторичных продаж на складе вообще должен быть минус а они мне говорили о сверх нормативном товарном запасе.

Это не единственный пример. Был еще один бизнес кейс, когда после разрыва с одним дистрибьютором мы забрали остатки в соответствии с вторичкой и после это на складе у дистрибьютора осталось более полумилионна нашей продукции.


Игорь, я правильно понимаю что если бы вы могли решить проблему классификации, вы бы тогда ставили план не на закупку а на продажи? Или и на закупку и на продажи?


Я придерживаюсь мнения что чем проще условия тем они легче выполняются. Мотивация за вторичные продажи безусловно нужна но при бонусировании дистрибьюторов я буду отталкиваться от планов закупки, потому-то что выполнения плана закупки без выполнения плана вторичных продаж у нормального дистрибьютора не возможна, потому что  у него на складе будет товара на 2-3 месяца запаса, а зачем это ему надо.  Фактически, мотивируя за закупку вы так же косвенно мотивируете на вторичные продажи.


Ну я немножко поспорю. Сейчас в Росси достаточно  дешевые деньги 6,5% годовых и нам проще выполнять квартальный план один, заморозить деньги на квартал вперед и получить бонус. Гораздо сложнее делать вторичные продажи, потому что это все на порядок тяжелее чем просто взять на склад и квартал пропустить. Если у вас Украини стоимость денег больше чем стоимость бонусов который выплачивают, то конечно это делать не очень выгодно.


Здесь момент какой, нужно учитывать при подведении финансовых итогов работы своего производителя, мне проще и логичней обьяснить для себя и ПНЕЛ и увидеть цифру которая отталкивается цифру расходов на дистрибьюторский канал отталкивается от объема закупок, потому-то может быть ситуация как вы говорите при бонуситровании  при бонусировании вторичные продажи дистрибьюции производитель платит бонусы дистрибьютору при отсутствии закупок. Такая ситуация с точки зрения бизнеса может быть понятна мы мотивируем за вторичные продажи дистрибьютор разгружает склад мы этот бонус заплатили но с точки зрения финансового директора он задаст вопрос «мы же ничего не продали, за что мы платим».


Чем руководствоваться при постановке планов для дистрибьюторов?


В догонку к предыдущему вопросу, отталкиваясь от периода к периоду вы план на дистрибьютора ставите на закупку руководству чем?


Собственно это классика, история продаж раз, глупо ставить план с приростом 50% потому-то мы так хотим, без четкого обоснования что происходит на территории.

Второй фактор который влияет, это активная клиентская база и те средние SKU которые на сегодня дистрибьютором реализованы. моя задача план не просто поставить дистрибьютору сверьху, а моя задача и моего персонала донести засечь чего данный план закупки будет выполнятся за счет вторичных продаж, вторичные продажи куда и чего, какие промо будут, какие торговые точки и в каких количествах будут покрыты, какое среднее SKU торговый агент  должен будет продать. Здесь возникает следующая ситуация, когда мы с руководством дистрибьютора оба заинтересованны в том чтобы агенты дистрибьютора работали максимально эффективно. Когда мы говорим, вот посмотри у тебя общая база 100 торговых точек а ты работаешь с 50, а давай он пойдет еще в 50, что еще  соответственно еще такой-то прирост продаж. А вот он продает в среднем 3 SKU а давай мы ему в задачу прибавим 5 SKU это еще такой-то обьем продаж. Сложили все циферки получили такой-то результат.


А вот в идеале для вас это 100 на 100 SKU во всех точках?


Это мистика и фантастика которую могут реализовывать Procter & Gamble в своих эксклюзивных фокусных командах либо еще кто-то. Есть документ внятный который называется «стандарт присутствия» в зависимости от категории торговой точки. Вот этот стандарт присутствия чем он ближе реализован в рознице тем лучше наши результаты. Агент дистрибьютора  имея такой документ от производителя заходя в торговую точку понимает что ему рекомендовано туда поставить и если он выполняет стандарт максимально не 100 на 100 он и получает максимальный результат.


Случалось ли такое что при постановке планов ну уперся дистрибьютор, вот никак он не соответствует этим стандартам и из года в год идет пробуксовка. Вот все, выше он прыгнуть не может.


У меня был такой бизнес кейс в компании Рута с компанией Сав Сервис и я был вынужден данную компанию отключить от дистрибьюции в  областях и дистрибьюция была передана разным компания западной Украины в том числе компании "Тема" которую Александр Бережанский в свое время приобрел. Я скажу что данное решение было абсолютно правильным и смогли достигать каких-то гораздо лучших показателей чем это было с компании Сам Сервис. И основная причина заключалась в том когда мы в Киеве встречаемся с руководством компании договариваемся о каких-то показателях, договариваемся я получаю согласие «да мы это сделаем» не просто план а за счет чего мы это план  должен быть выполним.

Опять эти пресловутые стандарты АКБ SKU все на самом деле не так сложно, реализация промо, комплекс этих мероприятий. Но если плановые показатели не достигаются и я не понимаю какие мероприятия у нас были реализованы какие небыли, почему мы не достигли этих показателей.  Тогда достаточно сложно продолжать сотрудничество. Я всегда говорю что цифра плана не может быть целью конечной, выполнение плана это следствие правильных действий. Что мы сделали чтобы получить эту цифру. Не получили, значит что мы не сделали либо не доделали либо что не получилось. Также проще значительно работать и есть понимание куда бежать и что делать. А когда просто «дистрибьютор не взял» но это не чем…


Какой процент прибыли достаточный для дистрибьютора?


Общаясь с другими производителями часто встречаю диктат определенный P&L  в процентах чистой прибыли, месячных или квартальных или годовых, коснитесь пожалуйста этого вопроса есть ли с вашей стороны как  представителя производителя на какие цифры вы ориентируетесь которые являются достаточными. Я сейчас прохожу обучение там ярко представитель производителя говорит «вот 2%,  больше включая шантаж включая других дистрибьюторов подключение их к территории всячески чтобы опустить прибыльность дистрибьюторов». Какие цифры ориентиры вы видите для себя?


Тут вопрос договоренности, нет единого рецепта что вот для всего бизнеса достаточно 2,5% или 3% .

Каждый собственник дистрибьюторской компании с самостоятельным юридическим лицом имеет полное право сказать «я не готов работать если у меня не остается меньше 3%» и это решение которое должно быть уважаемым со стороны любого партнера поставщика.

С другой стороны если есть у производителя выбор на территории что один готов работать за 2% а другому 5% это мало, тогда есть риски что бизнес более жадного дистрибьютора может быть потерен. И тут надо взвешивать 2% это больше чем 0% и лучше заработать меньше  но заработать чем потерять полностью все. Здесь нет единого рецепта это вопрос договорённости, еще раз повторюсь о том что стоимость дистрибьюции у больших национальных дистрибьюторов она гораздо меньшая чем у локальных причем разница может достигать до 10%.


Критерии оценки работы территориального менеджера производителя?


Какой дешдорд супервайзера требуете или рекомендуете отслеживать ежедневно еженедельно коммерческому директору?


У нас есть документ называется «регламент обязательно мероприятий территориального менеджера».

В чате присутствует один из них и как руководитель данного направления «Петрус Кондитер» он отвечает за соблюдение этих мероприятий. Эти мероприятия условно делятся на 3-ри основных блока. Это работа с дистрибьютором, работа с территорией и администрирование. В каждом блоке есть четкие моменты которые территории должен реализовать.

Например при работе с дистрибьютором один из мотетов проводя дегустацию нового продукта он обязан составить документ где перечислить всех участвующих и дать обратную связь. Л том что продукт вкусный, мы его заказываем, какие цели по дистрибьюции новинки он ставит. И те кто участвует в дегустации должны будут подписаться и тогда этот процесс у нас закрутился. Что касательно блока работы с территории.

Обязательства территориального менеджера знать любить уважать ТОП 10 клиентов своей территории лично. Такой прекрасный кейс когда я приехал в одну из областей знакомится с территориальным менеджером, я его попросил, покажи мне ТОП 10 тех своих клиентов которыми ты гордишься. Которые являются показателем твоей работы. Первое что сделал территориальный менеджер это достал навигатор и стал вбивать адреса. Подожди, а ты что не знаешь где твои клиенты находятся? Ну я же в Виннице а не в Житомире поэтому не могу их найти. Вот такие красные лампочки они обязательны. Ну администрирование это четкие списки отчетов и сроки когда они должны быть предоставлены.


Подключение нового дистрибьютора с новой товарной категорией?


Каким бы метрикам вот ваше ведение, вы бы уделяли больше внимания при работе с дистрибьютором, который вот ввёл новую товарную категорию? Ну например он является дистрибьютором сыра, да, и поставили ему колбасные изделия, а он ими ещё не торговал, вот такие вот метрики, вы порекомендовали, вот ваши видения. Вы видите, участвовать на первоначальном этапе и вот когда идёт процесс притирки, так скажем, введения парной категории в портфель. Это первый вопрос, ну и потом второй.


Ну как я это вижу, как это обычно стараюсь, да, чтобы это делал я и мои подчинённые, когда мы заходим на нового дистрибьютера с новым продуктом, даже не столь важно, это новая категория, либо это новый бренд, или та же категория, мы говорим о том что, смотри уважаемый есть область некая, в этой области тех торговых точек, которые мы можем продать нашу продукцию 700. Вот торговые точки, вот эта база. Производитель обязан быть экспертом на территории по своему продукту. приходить к дистрибьютору и говорить: «Возьми тонну, да, куда ты её продашь я не знаю», это недопустимо. Вот  база куда мы проводим нашу продукцию, пожалуйста волями своих агентов и распредели эту базу по их маршрутам. Да, каждый агент должен понимать , о том что часть этой базы, это его зона ответственности. Это первый шаг, распределили по агентам.


Второй шаг- мы понимаем , что каждая торговая точка имеет некий потенциал с точки зрения продаж данной категории, данного бренда, данной продукта, И прекрасно, когда есть возможность каждому агенту исходя из  тех торговых точек, которые ему поручили в его зону ответственности поставить индивидуальный план. На сегодня, что продано, что бизнес аналитика, да позволяет видеть производителю и дистрибьютору планирование в разрезе торговых агентов дистрибьютору и выполнение этого плана. Соответственно, например, агент Иванов получил новый продукт, к нему пришёл производитель, сел с ним рядом и говорит: «Вот смотри, у тебя  в базе 100 торговых точек, из этих 100 торговых точек, 80, ты можешь продать ваш продукт. В каждую торговую точку, ты можешь предложить, наш продукт, вот в этом ассортименте. Вот начиная с топовой, которая будет продавать во всех 80, заканчивая вот этой, она там подороже, там поизящней, она там будет продавать, только в 30. Соответственно твой план отгрузки составляет вот такую вот сумму». Не согласиться тут невозможно, потому что, ну вот это экспертная оценка производителя, которая трансформируется в задачу для дистрибьютора.


Дальше сложилась планы по каждому агенту, получили план вторичных продаж. Добавили сюда товарно переходящий остаток на складе дистрибьютора, получили план закупки. При таком подходе, не согласиться с таким планом, достаточно сложно. Более того, в  случае того, если этот план закупки находиться под вопросом, тогда я прошу прощения у дистрибьюторов, мяч на их стороне, значит их агенты не выполнили задачу по каким-то причинам, да? И уже тогда вопрос, разобраться не в том, чтобы вот дистрибьютор не взял, а что не получилось у агентов дистрибьютора за которого он несёт ответственность, с точки зрения выполнения, вот этих детализированных задач. Какие торговые точки не продали? Какие у нас продукты они же, либо дебиторы либо далеко, либо ещё что-то.


Взаимоотношение производителя и дистрибьютора по СТМ?


Существует кардинальная разница если дистрибьютор работая с производителем под СТМ, как ему в этом случае доносить план? Имеет ли это отличнее от СТМ


СТМ это не продукт производителя, в дюнном случае ответственность за объем продаж лежит на том кто этот СТМ заказал, толи дистрибьютор толи сеть. И производители исключительно и только должен получить от заказчика тот обьем продаж например квартальный который обеспечивает ему рентабельность производства данного СТМ получили и заказчик этого СТМ обязан данный план выполнять, будто сеть будто дистрибьютор, для производителя разницы на сегодня нет.   

Возможно ли влиять на увеличения продаж под СТМ производителя?

А зачем? Это не продукт производителя. Зачем ему влиять на это.

Производителю интересно делать валовый продукт.

Производитель это может быть интересным если он находится в условиях когда критически не загруженны мощности и ему нужно хоть чем-то их загрузить для того чтобы обеспечить хоть какую-то себестоимость планово. В случаи  если у производителя все ОК с нормативом загрузки мощностей то Сам будто сеть будто дистрибьютор это просто как некий продукт который он производит для третей стороны и продвижение этого продукта в его развитие этого бренда он не коем случаи не упирается.

Более того в койот степени СТМ это конкурент если производится там же. Зачем эму это развивать. Да, мощности загрузили, получили минимальную доходность получили, дальше сами.


Критерии оценки качественной работы дистрибьюторов?


Вот вы говорили про показатели для дитсрибьюции вот я слышал среднее количество СКЮ в накладной торгового мы должны расширять, и я услышал такой показатель как образец для каждого типа торговой  точки некий ММL некий идеал что должно в точке стоять . Как вы считаете, правильно мотивировать или как вы мотивируете больше на расширение ассортимента в накладной или на некое приближение к этому ММL это же немного разные задачи. Расширение ассортимента это продать хоть что-то но главное чтобы больше а приближение к ММL  продай именно то что в нем прописано . Что вы больше используете?


Есть два момента, мне больше нравится не MML а НБЛ когда на первом месте стандарты присутствия находятся самые ликвидные позиции на последнем месте менее ликвидные это один момент.


Второй при разработке данного документа безусловно надо учитывать реальное положение дел с продажами того или СКЮ. Я сталкивался с тем что при разработке данного документа начинают учитывая маржинальность, приоритеты компании производителя когда торговый агент дистрибьютора получает этот документ он смотрит на него и удивляется и говорит что мы этого  никогда не продавали этого нет несмотря на то что на первом месте стоит самый маржинальный продукт да рознице плевать что у производителя данный продукт самый маржинальный . По этому при создании ММL или НБЛ нужно учитывать реальную ликвидность продукта в пакете торгового агента, составлять НБЛ таким образом  чтобы и волки сыты и овцы целы, чтобы соблюсти интересы и производителя  и учитывать приоритеты  продажи со стороны дистрибьютора а что продавать в первую очередь широкий ассортимент или соблюдать НБЛ я всегда отвечаю на этот вопрос «то что вам принесет максимальную прибыль» если вы считаете что в данный момент этот ММL или НБЛ  не актуален и вы с помощью другого ассортимента вы можете получить лучше результат, тогда велком пожалуйста. У нас общая цель обьем продаж.


Грубо говоря вы предлагаете некий инструмент а дистрибьютор сам выбирает на что ему больше мотивировать агента?


Здесь следующее, вы приходите сторчеком в некую торговую точку и видете там полное отсутствие стандарта присутствия ММL но при этом есть другие позиции по словам агента обеспечивают лучший обьем продаж, если это действительно так , окей поставьте себе галочку что ММL не актуален, либо второй более распатроненный вариант когда агент продал в торговую точку нечто такое что он сам считал нужным а оно там застряло на два месяца не продается точка не отдает деньги  агент не может делать заявки, тогда обязанность супервайзера ткнуть агента носом сказать смотри ты сюда продал допустим порошок весом 1,5 кг но при этом у нас топовая позиция порошок 400 грамм, почему ты его не продал?  А потому-то место занято, ну сори тогда это твоя работа обеспечить такую презентацию продукта чтобы это место появилось,  и тогда у тебя будут и возраст денег и заказы с данной торговой точки.


0 просмотров0 комментариев

Недавние посты

Смотреть все

Yorumlar


bottom of page